CONSULENZA PER LA RICERCA INFERMIERISTICA

La consulenza è una prestazione lavorativa professionale da parte di un consulente ovvero una persona che, avendo accertata qualifica in una materia, consiglia e assiste il proprio cliente o committente nello svolgimento di cure, atti, bisogni, pratiche o progetti fornendo o implementando informazioni, pareri o soluzioni.

Diverse sono caratteristiche del servizio svolto: a)Le prestazioni del consulente di fiducia riguardano rapporti fondati sulla stima che una persona/l’istituzione riscuotono per competenze e percorso professionale e di esperienze, b) Il mentoring può essere definito “una relazione di coppia che assume la forma di colloqui periodici per lo più situati in un orizzonte temporale compreso tra uno e due anni, in cui uno dei due soggetti mette a disposizione la propria esperienza e conoscenza al fine di guidare e sostenere l’altro in un percorso di apprendimento e crescita in particolari momenti della sua esperienza professionale che corrispondono a significativi transizioni o richiedono lo sviluppo del suo patrimonio di conoscenze” (Piccardo, 1998, p.37).

La consulenza è una prestazione lavorativa professionale da parte di un consulente ovvero una persona che, avendo accertata qualifica in una materia, consiglia e assiste il proprio cliente o committente nello svolgimento di cure, atti, bisogni, pratiche o progetti fornendo o implementando informazioni, pareri o soluzioni.

Compito del consulente è quindi, una volta acquisiti gli elementi che il cliente possiede già, di aggiungervi quei fattori di sua esperienza, conoscenza e professionalità che possono promuoverne sviluppi nel senso desiderato; in tale contesto è sostanziale il rapporto di fiducia tra il committente e chi fornisce consulenza. Tale fiducia può fondarsi su un rapporto consolidato, sulla notorietà del consulente, sulla competenza e capacità dimostrate, sui titoli accademici e professionali che egli possiede.

Caratteristiche del servizio

 Il consulente di fiducia

Le prestazioni del consulente di fiducia riguardano rapporti fondati sulla stima che una persona/l’istituzione riscuotono per competenze e percorso professionale e di esperienze.

Consulenza  per la applicazione della metodologia  della ricerca nella compilazione di tesi, progetti di lavoro, progetti di studio, ecc.

Consulenza educativa quale processo di aiuto ai professionisti in difficoltà nella relazione con il proprio gruppo di lavoro e  col gruppo dei pari e/o all’interno della organizzazione di riferimento.

Consulenza quale tutor di formazione, particolare lavoratore della conoscenza (knowledge worker, che accompagna gli studenti  nel processo di apprendimento della metodologia della ricerca. Il tutor favorisce l’assimilazione e la personalizzazione degli aspetti della metodologia della ricerca da parte dei professionisti  e favorisce l'eventuale recupero e il rinforzo delle competenze acquisite.

Il tutor è il punto di riferimento e  guida nel percorso di apprendimento di un neoassunto oppure di una persona su cui l’organizzazione ha deciso di “puntare”, in altre parole un potenziale in crescita (Reggiani, 2000). Scopo del tutoring è permettere alla persona di acquisire delle conoscenze tecnico-specialistiche e gestionali approfondite per ricoprire in modo più consapevole il proprio ruolo lavorativo.

 La peculiarità del tutoring, come scrive Intonti (2000) “è di essere incentrato, non tanto sullo sviluppo delle capacità relazionali, di comunicazione ed esplicitamento delle capacità, bensì proprio sulle competenze lavorative, sulle specifiche capacità richieste dal ruolo che si svolge all’interno dell’azienda”. L’apprendimento passa  soprattutto tramite incontri di confronto che possono essere richiesti  dal professionista in caso di difficoltà.

Attività di mentoring

Il mentoring può essere definito “una relazione di coppia che assume la forma di colloqui periodici per lo più situati in un orizzonte temporale compreso tra uno e due anni, in cui uno dei due soggetti mette a disposizione la propria esperienza e conoscenza al fine di guidare e sostenere l’altro in un percorso di apprendimento e crescita in particolari momenti della sua esperienza professionale che corrispondono a significativi transizioni o richiedono lo sviluppo del suo patrimonio di conoscenze” (Piccardo, 1998, p.37).

A differenza del tutoring, il mentoring ha lo scopo, non solo di permettere all’allievo di ampliare le sue conoscenze, ma anche di integrarsi nella cultura aziendale e di fornirgli supporto psicologico. Generalmente è rivolto ai neoassunti per aiutarli nella fase di ingresso nell’organizzazione. Le funzioni principali del mentoring sono tre (Cortese, 1997):

- Aiutare l’allievo nel suo percorso di apprendimento: identificazione dei suoi punti di forza e di debolezza e delle discrepanze rispetto alle capacità richiesta dal ruolo,ricerca delle opportunità per migliorare;

- Trasmettere all’allievo la cultura organizzativa (Piccardo. Benozzo, 1996), intesa, secondo la formulazione di Schein (1990 p.35) come “insieme di assunti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno, che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”;

- Facilitare il percorso di iniziazione dell’individuo e contribuire a renderlo integrato in modo ottimale, evitando l’insorgere di malintesi e incomprensioni con colleghi e collaboratori.

Come ricorda Reggiani (2000), la parola mentore è di origine antica e deriva dalla mitologia greca: Mentore è il fidato consigliere alle cui cure Ulisse affida il figlio Telemaco prima di partire per la guerra di Troia. Il mentore, quindi è qualcosa di più di un capo che addestra un subordinato, ma è più una guida che si prende in carico l’allievo nella sua globalità e offre un sostegno e una comprensione profondi. Per questo motivo i contatti tra mentor-allievo sono molto più frequenti e continui rispetto al tutoring. Come nel tutoring il ruolo di mentore può essere ricoperto da un superiore diretto oppure da un collega più anziano ed esperto, ma esterno: probabilmente questa seconda ipotesi è preferibile perché evita la difficoltosa situazione del capo che deve valutare di fronte ad altri le prestazione di colui che fino a quel momento si è impegnato ad aiutare in modo così profondo.

Per quanto riguarda lo svolgimento dell’attività di mentoring, Claudia Piccardo (2000) afferma che in un percorso “ideale”di mentoring ci sono 10 fasi, dalla fase iniziale di definizione degli obiettivi, delle risorse e dei vincoli di progetto, alla fase finale di bilancio dei risultati dell’attività svolta. In mezzo, la scelta dei candidati sia per il ruolo di mentore che per quello di mentee

Per quanto riguarda i vantaggi, quelli del mentoring sono diversi e riguardano sia l’allievo che il mentore che l’organizzazione (Quaglino e Cortese, 1997).

Per lo studente i vantaggi sono sia di ordine professionale (apprendimento di competenze, facilitazione della carriera, integrazione culturale nell’organizzazione), sia di ordine personale (aumento della motivazione, rapporto di sostegno emotivo e incremento della comprensione del significato del proprio lavoro). Forse il vantaggio maggiore del mentoring è che favorisce la crescita professionale dell’ “allievo”, che è messo in grado di trarre dalle occasioni professionali offerte il massimo apprendimento e al tempo stesso di imparare sull’esempio di una persona di successo (Cecchinato e Di Pietro, 1998).

Per il mentore i vantaggi non sono così intuitivi, ma sono comunque rilevanti: un rinnovamento di interessi e motivazioni lavorative, dovuto anche all’ampliamento delle relazione e del prestigio goduto all’interno dell’azienda la soddisfazione di poter trasferire ad altri le proprie competenze, la possibilità di riflettere su temi considerati “acquisiti”.

Per le organizzazioni i vantaggi sono principalmente la riduzione dei costi della formazione tradizionale, il miglioramento delle performance dei collaboratori, l’aumento della soddisfazione e il miglioramento del clima lavorativo (Reggiani, 2000).

In definitiva l’obiettivo finale è potenziare il rapporto e il confronto tra gli iscritti e l’organizzazione IPASVI e CECRI.

4.    Promuovere la partecipazione degli iscritti a progetti di ricerca già attivati dal Centro di Eccellenza.

Organizzazione del servizio

·         Disponibile per infermieri  iscritti al collegio Ipasvi di Roma

·         Attivabile su richiesta

·         Persone coinvolte :  Consiglieri che propongono la propria disponibilità , esperti del CECRI, consulenti esterni secondo le necessità

·         1 consulente  per il primo contatto per la comprensione delle reali esigenze, consulenza vera e propria o orientamento ad altro consulente ( secondo calendario specifico di disponibilità)

·          

Tempi

·         1volta a settimana per tre ore – Giovedì dalle ore 16.00 alle ore 19.00

Un più diffuso interesse, rapporto e confronto tra gli iscritti e l’organizzazione IPASVI e CECRI fornendo all’iscritto consulenza in ambito clinico, assistenziale, manageriale-organizzativo attraverso consulenze specifiche alle sue esigenze. Tale aumentato interesse si può verificare con i seguenti indicatori:

• Almeno 20 consulenze nell’anno 2016.

Biggio G. Counselling. Metodi e applicazioni. Gangemi Editore, 2012.

- Intonti P. L'arte dell'individual coaching. FrancoAngeli,2000.

- Maran a. Leadership e immagine dell'eccellenza. FrancoAngeli, 2001.

- Quaglino G.P. Scritti di formazione (1991-2002). FrancoAngeli, 2006.